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    用先进理念管理税务信息化


    2005-04-28 15:19:04 | 来源:深圳地税 | 作者:戴文忠


        2002年底,深圳国税在IT咨询商埃森哲公司的协助下,制定了信息系统整合规划,2003年进行了系统整合一期工程,重点实现关键应用系统的全面集成,确保系统的正常运行,尤其着重提升从申报到税款入库的流程,确保征收任务的完成。2004年进行了系统整合的二期工程,其核心内容是深化和巩固内外部集成,加强运维管理。

        各个环节全面控制
        在工程管理方法上,深圳国税引入了国际先进的工程和项目管理方法论,从工程组织、需求、架构设计、进度、预算、试运行与上线和项目验收管理等各个方面进行全面的控制。主要体现在:
        建立工程管理组织机构。在工程管理的组织架构上,由深圳国税信息办领导层与咨询商、开发商的管理层共同成立工程管理办公室,协调和有效管理各个项目。
        严格需求管理。在需求阶段,采用标准的需求规格说明书方式,规范和细化业务需求的提出,在实施过程中,建立严格的需求变更管理流程,通过申请、评估、审批等多个环节控制项目范围。
        总体架构管理。成立由技术和业务处室领导组成的总体架构组来把握业务和技术架构设计。总体架构组的工作目标是通过建立架构设计的指导性原则,以及适当的监督来协助各项目按照整合工程的总体规范进行设计和开发,保障整合工程总体架构的完整、清晰和有效。
        建立有效的进度监控机制。采用定期的项目例会、工程办例会、专题会议、项目进度报告、工程进度报告、工程简报等形式,在项目层面、工程层面、内部和外部及时有效地沟通各类信息和解决问题。
        建立有效的合同制度监控工程预算制订和执行。合同管理覆盖了合同的起草、审订、签订、执行监控和变更管理等主要方面。并且用定期的合同执行监控表来监控执行情况。
        设立规范的验收测试流程。确保所有系统主要版本在上线前,都经过功能测试,回归测试和性能测试,得到业务、开发和运维部门的联合审批后才能进行版本发布和上线。
        采用积极稳妥的上线策略。由于工程上线涉及范围和业务广泛,为确保成功,局领导选择合适的区分局进行试运行,并从管理、业务和技术三个方面推动上线工作,使得系统在全局上线前得到全面验证。

        业务和信息部门联合管理
        深圳国税建立起了具有三个层次,实现信息部门与业务部门联合管理信息化建设的组织结构。该模式克服了传统模式下业务部门和信息部门严重脱节的弊端。第一个层次为信息化建设领导小组,由局领导组成,负责管理和协调信息化建设中的重大事宜;第二个层次为信息化建设办公室,由主管信息工作的局领导负责,负责信息化建设领导小组日常工作的组织和实施;第三个层次为信息化建设基层组织,由信息部门和分局的计算机部门组成,完成日常工作。
        信息化建设复杂度日渐提高,整合工程中多个项目齐头并进、互相关联、业务边界和技术程度非常复杂,这极大地增加了管理难度。深圳国税建立了一整套规范的工程管理和项目制度,施行了集中强势的领导和管理,主要体现在工程管理办公室的建立上。工程管理办公室由信息办领导层与咨询商、开发商的管理层共同组成,它借助统一的标准和完善的汇报机制,协调和有效管理各个项目。
        与原有模式相比,信息化建设办公室和工程办的设立,起到承上启下的重要作用。在该新模式下,信息部门与业务部门从整体利益出发对信息化建设进行统筹规划,共同管理信息化建设的所有事务,即保证了业务部门需求的充分表达和及时响应,又确保了信息部门IT技术的更新,可充分发挥整个团队的优势。

        把握工程建设全过程
        总体架构管理。深圳国税成立了由技术、业务处室领导和咨询商组成的总体架构组来把握业务和技术架构设计。总体架构组的工作目标是通过建立架构设计的指导性原则,以及适当的监督来协助各项目按照整合工程的总体规范进行设计和开发,保障整合工程总体架构的完整、清晰和有效。
        总体架构组负责审核各个项目制定的概要业务需求,评估各项目的业务边界界定是否清晰、准确;审核各项目的技术架构设计是否符合整体架构的要求和规范,确保各项目的技术架构设计满足集成架构的要求;负责协调跨项目的业务问题和技术问题,解决项目间出现的与总体架构相关及相异的问题;整理现有架构设计文档,包括总局下发的相关资料,进行更新汇编;建立必要的架构设计指导性原则,为各项目设计开发提供参考工程进度监控。
        工程进度监控。深圳国税建立了一套行之有效的工程进度监控机制,包括进度(或绩效)报告、工程沟通活动,如:会议和工程团队的特别/非正式交流、工程向整个国税局员工发布的工程动态等。各子项目制订与之一致的项目进度监督计划,确保跨项目的沟通。通过规范的工程协调和进度监控机制,深圳国税整合工程所有项目都基本按照预定的时间表完成上线。
        工程合同与预算管理。工程预算管理最重要的一环是对工程合同的审核与执行监控的管理。深圳国税在信息办下设了合同管理小组,统一协调管理信息化建设项目的合同管理工作,负责制订合同规范、审定合同内容并监督合同的执行。
        合同的执行过程中,合同主办部门定期(项目组在项目周报中说明,运维合同、采购合同按月报告)向合同管理小组汇报合同的进展情况。合同管理小组对各合同执行情况进行汇总并填写《信息化建设合同执行情况统计表》,每月向信息办汇报一次。
        工程验收管理。为规范深圳国税应用软件开发项目的验收工作,信息办制定了《应用软件开发项目验收流程》。该管理办法从“验收的准入条件”、“验收组织机构”、“验收依据和标准”以及“验收工作流程”等方面对验收工作进行系统性的管理。
        工程试运行和上线管理。在完成系统功能测试和性能测试后,就可以着手准备系统的切换和上线工作。项目组应该制订系统上线方案,方案内容应该包括:“上线工作指导委员会”的成立,成员由局领导和业务处室领导组成,并下设负责日常工作的“上线办”进行系统上线工作的协调组织,上线办人员由信息部门、业务部门咨询商及开发商领导组成;各区分局要成立相应的上线办,下设综合组和技术组,负责在区分局层面执行试运行和推广方案,协调培训,设备安装,问题解答等事宜,并报送上线运行日志;系统切换方案,必要时,可以通过工程办协调其他相关项目组进行系统切换的配合;系统应急方案,定义清楚系统在各种问题发生时候,应该采取的业务或者技术应急措施。在制定了应急方案后,就应该由上线办,统一协调各个单位,使系统按照上线方案进行上线。

        信息系统整合三启示
        随着信息化的发展,税收工作呈现两个发展趋势:一是前台日益简便快捷地为纳税人创造良好的纳税环境,降低社会成本;二是后台的监控日益严密高效,使工作人员的工作过程和纳税人的状况最大限度地在后台的掌握之中。笔者认为,信息系统整合为我们带来三个方面的启示。
        首先,始终把提升服务作为信息化主题。一是提升对纳税人的服务,经过多年的努力,我局建立了税收征管、办公自动化、政务网站和金税工程四大体系,开发与完善了储蓄扣税、电话申报、网站、银税库联网等应用系统;二是加强对领导、机关及基层的服务。
        其次,要严格按照公开、公正、公平的原则实施,按照现有的工作规程和市场化原则组织运行,领导个人不干预,不改变固有的游戏规则。深圳市国税局信息系统整合从选择咨询顾问公司到制定规划,再到整合工程的启动和规划的实施,都是按照公正、公平、公开的原则,在市场规律的调节下开展的。我局采用公开招标的方式聘请埃森哲咨询公司就是很好的例证。另外,信息系统整合主机集成项目也实行了招标采购,由财务处、计算机信息中心、监察室、埃森哲咨询公司共同参与,最后以低于市场价60~70%的价格,采购了两台UNIX高端服务器--IBM P690。
        最后,要及时向上级汇报,争取指导和帮助。信息系统整合规划及工程实施是一个涉及面广、技术复杂、业务与管理关联程度高、有相当前瞻性、风险性和实践性很强的工作,需要得到上级各方面的支持与指导,与上级特别是与总局之间保持一个经常性的适当有效的沟通机制尤为重要。建立良好的沟通机制有利于确保规划能适应变化,确保新系统和原有各系统的整合与平滑衔接;有利于在实施整合工程中把握各项工作的方向,避免重复,降低成本,减少浪费,降低风险;有利于共享信息化建设成果。